新型コロナウイルスの感染拡大から1年余りが過ぎました。
消費行動の変化は、想像以上で、業態別の勝ち負けもはっきりしてきました。
負け組の一つがコンビニエンスストアです。
最大手のセブンイレブンジャパンも、事業モデルの再構築を迫られています。
地域や、立地別の対応を急ぎ、脱標準モデルの店舗展開を加速させます。
セブンイレブンで、最も購買単価の高い地域は、北海道北見市で、逆に、最も低いのは、以外にも、東京の銀座周辺です。
北見市では、セブンイレブンが、ミニスーパーの役割を果たし、来店客が、生活必需品を多く購入するためです。
一方、銀座周辺では、コーヒーなど、限定された買い物にとどまります。
オフィス街の、日常生活に弱い収益構造が、セブンイレブンを苦しめています。
新型コロナウイルスの感染拡大で、巣ごもり生活が定着すると、コンビニの多くは、売り上げの減少に、苦しみました。
2020年度の、セブンイレブン1店舗当たりの、平均売上高は、64万2,000円で、前年比2.1％減で、来店客数は、10％近く落ち込みました。
コロナで、人の移動が制限され、居住地が生活の中心となる、ニューノーマル時代には、コンビニには逆風が吹きました。
通勤、通学、行楽など、人が異動することで、需要が発生するのが、コンビニであり、セブンイレブンだったということです。
今までのような、パターン化した商品構成は、円滑なサプライチェーンには、適しています。
しかし、標準型中心の店舗展開を行う経営戦略を見直し、立地ごとの対応が、求められるようになりました。
今までは、住宅地の店舗カテゴリーは、一つだけでしたが、今後は、都市型、郊外型、通常の住宅地に分類し、品ぞろえも所得状況に応じて変えます。
特に改革が必要なのは、オフィス街です。
通勤者が減り、利用件数が、減少したことが、コンビニ不況の最大の原因です。
オフィス街近くの住民の所得水準は高く、外食比率も高いので、今までのような、標準型の品ぞろえでは、満足しません。
高所得層の消費者が、買い物をする頻度が増えるような、売り場に変更し、都市部の需要喚起を、目指します。
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